Contextualización de la sostenibilidad y liderazgo
Las primeras discusiones sobre responsabilidad corporativa y liderazgo surgen alrededor de la teoría de los grupos de interés, subrayando las obligaciones morales de las empresas y de sus directivos frente a un conjunto más amplio de partes interesadas (Bowen 1953). En esta, el liderazgo se entendía a menudo como liderazgo ético o responsable, haciendo énfasis en los valores, la integridad y la participación de los grupos de interés, siendo así relativamente periféricas. Desde los años sesenta en adelante, las discusiones en torno a la degradación ambiental, los derechos laborales y la protección de las personas consumidoras comenzaron a reconfigurar el campo de la gestión empresarial. Estos temas pasaron gradualmente de la esfera regulatoria y social a la esfera estratégica, en la medida en que se reconoció que las empresas están inmersas en sistemas sociales, políticos y económicos y que su legitimidad depende de la forma en que gestionan sus relaciones con diversos grupos de interés (Freeman, 1984; Pacto Global, 2004). La trayectoria nos lleva hasta procesos de estandarización e institucionalización mediante las normas ISO, NIIF y GRI por mencionar algunas. Hoy en día, podríamos decir que existe un consenso de que la sostenibilidad ha pasado de ser sobre todo una aspiración ética (Carroll, 1991) para convertirse en un ámbito de gobernanza respaldado por la autoridad de los mercados de capitales, el derecho comercial y la regulación financiera internacional (Carroll et al., 2010; Metcalf & Benn 2012). Si bien se hace un resumen breve de los hitos para introducir el tema, es menester indicar que en paralelo, los avances en la investigación sobre liderazgo transformacional ofrecieron un modelo conductual para las personas orientadas a la sostenibilidad. Por ejemplo, Galpin y Whittington (2012) sostienen que el liderazgo en sostenibilidad integra la visión estratégica con la alineación cultural y los sistemas de desempeño para pasar de la “estrategia a los resultados”. Desde su perspectiva, el liderazgo en sostenibilidad es un proceso de alineación de la misión, la estrategia, la cultura y la gestión del desempeño en torno a una agenda de sostenibilidad, con especial atención al compromiso de las personas colaboradoras y la comunicación interna. Por otro lado, Metcalf y Benn (2013) indican que el carácter paradójico del liderazgo de corto y largo plazo, intereses de accionistas y de otras partes interesadas, crecimiento económico en contraposición con los límites planetarios. Un paso importante en la consolidación del campo es la de Sajjad et al. (2024), proponiendo un marco multinivel para el liderazgo en sostenibilidad. En el nivel micro, se centran en los valores, las competencias, la complejidad cognitiva, el compromiso moral y la inteligencia emocional de las personas líderes. En el nivel meso, ponen el foco en las estructuras de gobernanza, las culturas organizacionales, las estrategias, los sistemas de desempeño y los mecanismos de participación de grupos de interés. En el nivel macro, consideran el contexto social y ecológico más amplio, incluidas las presiones institucionales, los grandes desafíos (cambio climático, la desigualdad, la pérdida de biodiversidad, los regímenes político-económicos). En conjunto, estas contribuciones permiten describir el liderazgo en sostenibilidad, en términos sencillos, como la capacidad de personas y organizaciones para orientar estrategias, estructuras, culturas y relaciones con grupos de interés hacia la creación de valor ambiental, social y económico de largo plazo. Implica ir más allá del simple cumplimiento normativo para configurar modelos de negocio consistentes con los límites planetarios y sociales (Metcalf & Benn, 2013; Sajjad et al., 2024). Mientras evolucionaba este marco de trabajo académico sobre liderazgo y marcos de sostenibilidad, la comunidad global de inversionistas también desarrolló su propio vocabulario operativo para el desempeño corporativo no financiero mediante el constructo ASG o ESG por sus siglas en inglés. Esto ofreció a los mercados de capitales un marco tripartito para incorporar consideraciones ambientales, sociales y de gobernanza en el análisis de inversiones y la gestión de portafolios. Esto facultó el desarrollo de un ecosistema de proveedores de datos (como MSCI, Sustainalytics, Bloomberg, SandP sustainbility, Rebeco, ISS entre otros), así como estándares de reporte (GRI, SASB, TCFD, ISSB), metodologías de calificación y marcos regulatorios que hoy constituyen buena parte de la arquitectura de la gobernanza global en sostenibilidad. En el presente podríamos decir que el ISSB, creado por la Fundación IFRS en 2021, puede considerarse una culminación de este proceso de institucionalización al ser un mandato explícito en algunos países obligando así a desarrollar una base global de divulgación en sostenibilidad orientada a inversionistas (NIIF/IFRS S1 y S2) (Guevara, 2023; BDO, 2025).El contexto del liderazgo sostenible en Centroamérica
La forma en que la sostenibilidad y el liderazgo se vive, se interpreta, se habilita y se resiste, difiere profundamente según las geografías, los entornos institucionales, las tradiciones jurídicas y los contextos político-económicos. En América Latina estos conceptos aterrizan en un contexto de alta vulnerabilidad ecológica, gran desigualdad y una institucionalidad compleja (PWC, 2023; RSM, 2024; CEPAL, 2025). Para las empresas centroamericanas, la institucionalización de ASG se ha percibido sobre todo a través de las presiones de las relaciones comerciales internacionales, más que por mandatos regulatorios internos. La región es al mismo tiempo un punto crítico de riesgo climático y biodiversidad (ICAP, 2023). En la región, el reporte de sostenibilidad y la gobernanza corporativa se están expandiendo, pero con fuertes asimetrías: los avances se concentran en grandes grupos listados y conglomerados con acceso a capital internacional, mientras que las pymes locales reportan menos, con menor alineamiento a estándares, menor aseguramiento externo y estructuras de gobernanza menos formalizadas (KPMG, 2002, 2023; PwC, 2023; CAF, 2023; IDB Invest, 2024; Campos-Calderón, 2025). Según datos de la OCDE (2023) sobre empresas latinoamericanas listadas en bolsa, la participación combinada de las tres principales personas accionistas oscila entre el 55,9% en México y el 80,9% en Perú. Estos niveles de concentración societaria son significativamente superiores a los observados en la mayoría de las economías de la OCDE (45%). En Centroamérica, donde el número de empresas listadas es reducido y la forma corporativa dominante es la empresa familiar o el conglomerado, la concentración suele ser aún mayor a estos porcentajes. Esto tiene una implicación directa para el liderazgo en sostenibilidad. La orientación en sostenibilidad de la persona o familia suele ser el principal determinante de los compromisos organizacionales. En este contexto, los mecanismos de gobierno de junta, el activismo accionarial y la presión de inversionistas institucionales tienen mucho menos peso cuando una sola familia o sociedad holding controla la mayoría del capital, por lo que los casos centroamericanos requieren un tratamiento analítico sui generis al abordarlos. El bajo desarrollo de los mercados de capitales formales en la mayoría de los países centroamericanos limita de manera estructural los incentivos financieros para divulgar información de sostenibilidad. En el caso de Costa Rica, la capitalización bursátil equivale aproximadamente al 3% del PIB, frente a alrededor del 50% en Brasil (OECD, 2023). En este contexto, muchos de los canales a través de los cuales las consideraciones ASG suelen influir en el comportamiento corporativo operan a una escala muy limitada. Aun así, la evidencia reciente sobre el mercado latinoamericano de bonos ASG muestra que, cuando estos instrumentos existen y son utilizados, el mercado reconoce su valor y responde positivamente, lo que sugiere un espacio relevante para desarrollar instrumentos financieros que vinculen sostenibilidad y costo de capital en la región (Arévalo, González, Guzmán & Trujillo, 2024). La herencia regional de conflictos políticos y sociales violentos, complejidad institucional y déficits de gobernanza genera un paisaje de riesgos de sostenibilidad muy particular. Independientemente del crecimiento económico persisten desigualdades estructurales de la región como: la informalidad laboral, los derechos de la tierra, los requisitos de consulta a comunidades indígenas, la desigualdad de género, el advenimiento de la quinta revolución industrial y la brecha digital entre otras. Estos retos exigen compromisos sostenidos con procesos de gobernanza más robustos, participativos y de largo plazo, capaces de articular Estado, sector privado y sociedad civil en torno a transformaciones estructurales y no solo a programas temporales. Por ello, una de las dimensiones más urgentes del liderazgo en sostenibilidad en Centroamérica se sitúa en el pilar social: derechos laborales, transparencia en la cadena de suministro y debida diligencia en derechos humanos. La posición de la región como proveedora relevante de productos agrícolas (café, banano, palma de aceite, azúcar, piña), confección y manufacturas hacia mercados de Estados Unidos y Europa implica que la sostenibilidad social de las cadenas de suministro es, al mismo tiempo, el riesgo reputacional y jurídico crítico para las empresas compradoras multinacionales y una preocupación existencial para los millones de personas trabajadoras empleadas a lo largo de estas cadenas.Liderazgo sostenible en la región ¿Reto u oportunidad?
El reto del liderazgo en sostenibilidad en este contexto consiste en ir más allá del hacia la forma de genuina de grupos de interés que Strand (2014) y Sajjad et al. (2024) identifican como rasgo de un liderazgo en sostenibilidad maduro. En la práctica, esto supone construir modelos de negocio en los que el bienestar laboral, el desarrollo comunitario y la responsabilidad ambiental estén integrados en la propia teoría de creación de valor de la organización, y no se traten solo como restricciones externas que hay que gestionar. Lograrlo requiere fundamento ético que Metcalf y Benn (2013) consideran escaso a nivel global, y particularmente difícil de desarrollar en sistemas institucionales donde la formación en liderazgo ha estado históricamente centrada en modelos jerárquicos, transaccionales y de control. En este marco, una pregunta central es si cabe esperar una mayor adopción del liderazgo en sostenibilidad en América Latina y Centroamérica, o si fenómenos como el “greenhushing“, los cambios terminológicos y las presiones externas van a reformular o incluso diluir el concepto de sostenibilidad y liderazgo. El greenhushing se refiere a la no divulgación deliberada de esfuerzos de sostenibilidad, en contraste con el “greenwashing“, que consiste en exagerarlos o tergiversarlos. Estudios recientes (Tao, 2024; Hilton, 2025; Khan et al., 2025; Zevero 2025; Watson Farley & Williams, 2025) analizan el greenhushing desde la teoría institucional y el concepto de desacople en el sentido de como las organizaciones pueden emprender acciones de sostenibilidad internamente, pero elegir no comunicarlas externamente por temor a reacciones reputacionales, politización o riesgos regulatorios y legales debido a la coyuntura actual. Cuando empresas líderes en sostenibilidad reducen su comunicación pública sobre estas prácticas, se debilitan los derrames de conocimiento que podrían catalizar la adopción entre empresas más pequeñas y menos maduras. Para muchas compañías centroamericanas en fases tempranas de su desarrollo en sostenibilidad, las prácticas de reporte público y de benchmarking de compradores e inversionistas son recursos de aprendizaje esenciales. En contraposición, hay impulsores o “drivers” externos que si bien son riesgos son instrumentos impulsores como la Directiva de Diligencia Debida en Sostenibilidad Corporativa (por sus siglas en ingles CSDDD), Reglamento de la UE sobre Deforestación (EUDR), las regulaciones de transparencia en cadenas de suministro, el Pacto Verde Europeo (European Green Deal) (Averchenkova et al., 2023; Brookings Institution, 2025). Esto promueve a las empresas a demostrar su desempeño ASG para acceder a mercados. Para Centroamérica, donde la UE es un destino importante de exportaciones de café, banano, palma de aceite, carne, cacao, textiles y otros bienes. En el plano de las oportunidades, los requisitos externos pueden desbloquear cambios de gobernanza que serían “difíciles de alcanzar solo mediante regulación doméstica”. Para que el liderazgo en sostenibilidad arraigue realmente en el tejido corporativo centroamericano, las presiones externas deben complementarse con inversiones internas en desarrollo de liderazgo, reforma de la educación empresarial y fortalecimiento de las capacidades de gobernanza corporativa. El verdadero punto de inflexión no estará en la fuerza de la regulación o de los mercados, sino en la decisión interna de asumir la sostenibilidad como forma natural tomar decisiones en los negocios y no solo como requisito de cumplimiento. Cuando esa lógica se convierta en la forma natural de tomar decisiones, Centroamérica habrá dado el paso decisivo de limitarse a reportar impactos a efectivamente transformar realidades. En este punto, esfuerzos regionales como los de la red INTEGRARSE y sus diferentes organizaciones miembros (AED en Costa Rica, CENTRARSE en Guatemala, FUNDAHRSE en Honduras, FUNDEMAS en El Salvador, Sumarse en Panamá y ECORED en República Dominicana) resultan esenciales para fortalecer y democratizar el conocimiento en sostenibilidad empresarial, ampliando el acceso a herramientas, metodologías y espacios de aprendizaje que permitan que esta transformación no sea patrimonio de unas pocas empresas, sino un cambio necesario de estándar en toda la región.Referencias
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