Entender que la comunicación es un proceso importante en la gestión y que de ella se desprenden matices de posicionamiento, ha permitido el desarrollo de planteamientos y metodologías que contribuyen a que esta se vuelva un proceso estratégico.
El objetivo principal de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) radica en el impacto positivo que sus prácticas generan en distintos ámbitos con las que la empresa tiene relación y que al mismo tiempo, contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. En el momento en que esto se realiza, es necesario comunicarlo.
Es importante recalcar que este tipo de acciones siempre son bidireccionales, por lo que a cada buena práctica realizada existen diferentes audiencias interesadas en el impacto que éstas tienen al interior (colaboradores, empleados, voluntarios) y al exterior de ellas (comunidad, gobiernos, proveedores).
La estrategia de comunicación no tiene por qué ser un proceso apartado del proceso estratégico de la empresa ni de la Responsabilidad Social Empresarial, es una herramienta que permitirá a sus interlocutores conocer su grado de avance, impacto y relación sobre este tema; además de contribuir al desarrollo y logro de los objetivos del negocio.
¿Qué es un plan de comunicación estratégica?
Sin las acciones de comunicación que debe desarrollar la empresa para conseguir los objetivos que ha fijado. Su desarrollo está coordinado en cuatro niveles: estratégico, logístico, táctico y técnico.
Primer paso: diagnóstico o análisis de la situación
El diagnóstico es la recopilación de toda la información que sea posible y constituye la parte medular de la estrategia.
Esta se estructura a través de la matriz FODA que permite responder a las preguntas: ¿Qué tenemos? ¿En dónde estamos?
Para su construcción es necesario las participación de todas las personas del departamento de comunicación y de la organización para evaluar su situación actual, interna y externa.
El análisis FODA es una herramienta que nos muestra la situación actual de una persona, organización o empresa, permitiendo obtener un diagnóstico preciso y tomar decisiones acordes con los objetivos.
Fortalezas: factores críticos positivos con los que se cuenta.
Oportunidades: aspectos positivos que se pueden aprovechar utilizando las fortalezas.
Debilidades: factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir.
Amenazas: aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos.
Cada uno de los cuadrantes nos permite establecer relación entre dos ideas importantes y al momento de elaboración de las estrategias se definirán aquellas que permiten una mejor orientación de la organización con el entorno.
Segundo paso: Generación de objetivos.
Los objetivos son los resultados que pueden alcanzarse en un periodo de tiempo específico dentro del margen de medios predeterminados.
Para definirlos de forma estratégica es necesario seguir el Modelo SMART un acrónimo que se fuere a:
S: Specific (Específico) El objetivo debe ser lo más concreto posible. Cualquier persona debe saber qué es exactamente, lo qué se pretende hacer y cómo.
M: Measurable (Medible) El objetivo debe ser una meta cuantificable. En algunos casos es complicado pero debe poder ser medible para poder analizar las estrategias.
A: Attainable (Alcanzable): El objetivo debe ser retador pero alcanzable, debiéndose evitar tanto los excesivamente conservadores, como los de imposible consecución.
R: Realistic (Realista) Dentro de las posibilidades económicas y de motivación.
T: Time (Tiempo): Cada objetivo debe estar definido en el tiempo, lo que ayudará a marcar las distintas etapas hasta la consecución del plan.
Sabiendo de ante mano que existen dos objetivos reconocidos: los cuantitativos, que están relacionados con los resultados de cliente y que se expresan a manera de reducción de costos, producción, ventas; y los cualitativos que son de comunicación, motivación, dirección de equipo y colaboración.
Los objetivos establecidos en el plan estratégico deben responder a un cierto número de condiciones:
- Se redactan derivados del Diagnóstico y Análisis FODA.
- Se vinculan a la estrategia global de la empresa.
- Se clasifican según su importancia y necesidad.
- Deben ser el resultado de una elaboración pertinente y adecuada.
- Deben ser compatibles entre sí.
- Deben tener suficiente continuidad en el tiempo.
- Deben requerir esfuerzo para llevarse a cabo.
- No deben ser demasiados.
- Cuando se lleva a cabo la concertación de objetivos hay que formalizar:
- La descripción del objetivo.
- La ponderación de objetivos, la suma de todos ellos debe ser 100.
- El criterio de medida a través de un indicador concreto.
Tercer paso: Monitoreo, Evaluación y Medición
El monitoreo continua ayuda a verificar la eficiencia y eficacia mediante la identificación de logros y debilidades, sobre todo permite aplicar medidas correctivas para optimizar los resultados.
Para garantizarlo, se requiere del establecimiento de un comité de comunicación responsable de identificar y recopilar la información, tomar decisiones estratégicas e implantar medidas extras si re necesario.
El monitoreo responde a las siguientes preguntas:
- ¿Qué está sucediendo?
- ¿Estamos al día?
- ¿Qué cambios están ocurriendo?
- ¿Qué recursos hacen falta?
- ¿Qué dificultades se están encontrando los ejecutantes a la hora de implementar?
- ¿Se están documentando correctamente los resultados?
En general lo que se debe analizar es el porcentaje de realización de las acciones previstas, el respeto al presupuesto asignado y la eficacia de las reuniones del Comité de comunicación.
Comunicar el desarrollo sostenible de una empresa a clientes y accionistas, crear un diálogo con grupos de interés y hacer llegar los mensajes correctos son acciones estratégicas para las empresas y compañías que plantean su crecimiento.
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